2018 年底到 2019 上半年办公家具行业不景气？经销商机遇在哪

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编者语:

自2018年年末起至2019年上半期，观察办公家具原料供应领域，明显感受到市场不景气。从众多地区的经销商那里得知，他们的业绩与去年同期相比出现了大幅度的下降。针对这一现象，笔者提出一个颇具胆识的看法：“危机之中，往往孕育着发展的契机。”本文旨在与办公家具领域的顶尖销售代理商进行一番交流，探讨他们在当前行业整体低迷的背景下所面临的挑战，以及如何把握机遇，实现自身业务的增长。

变迁，始终如一。行业兴衰更迭，此起彼伏。经销商所面临的困境与机遇，亦随之而来。

本文所涉及的办公家具销售商，不仅涵盖各种规模，也不局限于单一的经销代理形式。其定义相当广泛，涵盖了那些从市场获取订单，从品牌或生产厂家获取产品，并负责销售推广、售前咨询、售中服务和售后维护，同时实现自身盈利的企业。

在探讨该销售团队的挑战与潜在利好之前，我们首先需对他们的整体规模及分销代理商体系进行细致的描绘。

小型经销商，其团队规模介于3至5人。此类经销商通常设立于单一城市，并负责周边城市的项目运营。

中型规模的经销商，其团队人数介于六至二十人。此类经销商通常驻扎于单一城市，服务范围可能超出周边城市，覆盖更广阔的项目区域。

大型经销商的团队规模介于21至100人，并非仅限于单一城市，已在多个城市设立团队，并逐步显现出在经销品牌领域内的规模效应。

对于不同规模的经销商来说，他们所遭遇的困境既有共性，也存在一些差异。

我们先从相同的困境阐述：

渴望代理高端产品，却面临诸多挑战，诸如缺乏抢占先机的优势、资金短缺以及缺乏令人瞩目的成功历史案例。

国际顶尖办公家具品牌资源较为匮乏，同时这些品牌在国内的一线城市及二线城市市场布局较为全面。即便在市场波动和调整阶段，它们依然倾向于选择资金雄厚（具备投资市中心高端展厅及市场拓展活动所需资金）的代理商，同时还会对代理商过往代理的品牌及所服务的高端客户案例进行评估，因此其准入门槛相对较高。即便众多经销商团队渴望拥有一个声名显赫的品牌，这样的愿望却往往难以实现。

此类品牌在区域市场既提供保护，又对业绩承诺提出高标准。通常而言，这要求当地经销商在前几年合作中投入大量市场资金。无论是展厅选址、硬装修、软装修、样品订购，还是设计师及高端系统客户的拓展活动，都设定了明确且严格的标准。总的来说，首先，必须具备雄厚的资金基础；其次，必须拥有精通管理高端品牌的团队以及健全的组织架构；再者，还需做好长期持续投入的心理准备。

渴望代理那些国外的二线品牌，然而，即便是在品牌知名度不足的条件下，我们也必须直面价格高昂以及交货周期漫长的不利局面。

一旦无法获得一线国外品牌的代理合作资源，一些经销商便转而寻求次优选择，通过参与海外展会和工厂实地考察，来争取到欧洲的二线品牌或特定品类的品牌代理合作机会。他们借助这些进口商品来增强自身展厅的吸引力，并提升客户项目方案的专业档次。然而，这些国外的二线品牌在中国市场，往往难以获得终端消费者的充分认知，即便是在设计师渠道中，也难以展现出其不可替代的重要性。与此同时，这些品牌在亚洲地区的OEM工厂布局上，相较于一线品牌，明显存在不足。因此，其到货成本持续高企，而交货周期则显得尤为漫长。尤其是在欧洲的暑假、圣诞节和新年期间，常常需要等待5个月以上的时间，这让国内的经销商们承受了巨大的压力。即便企业高层明白必须达成品牌业绩指标，但销售团队面对业绩的巨大压力，常常无法积极且有效地推广进口商品。相较之下，一些国际顶级品牌在十年前就已经在亚洲市场完成了OEM生产的布局，无论是在到货成本还是到货周期上，都显现出更为明显的优势。

即便付出了相当大的成本赢得了二线国际品牌的地位，这也并未对本公司拓展市场及营销策略带来显著益处。

期望在该地区成为国内中高端品牌的独家代理商，但遗憾的是，该区域的销售业绩并未达到品牌方授予独家代理权的标准。

通常情况下，内资中高端品牌在中国的一线及二线城市会设立一到三家经销商合作伙伴。此外，品牌方在一些关键市场区域，还会设立自己的直销机构。有时，这些直销机构在某个重要城市中甚至不止一家。

经销商们普遍感到压力巨大。他们不仅要努力确保重要项目的报备和立项顺利通过，还要与品牌方保持良好的合作关系以解决项目归属问题。对于重大项目，由于资金压力，品牌方需要提供资金支持以共同推进项目。然而，项目完成后，他们又必须面对利润分配、外协采购品的管理费用以及返款周期等问题，这些问题错综复杂，与品牌方的矛盾也日益增多。

经销商渴望在特定区域内享有独家经营权，然而品牌方对于该区域的销售业绩设定了较高的标准，因此，品牌直接设立了自己的销售公司。

品牌追求的是销售标准化的产品，然而市场却对高度定制的、覆盖广泛的产品有着强烈需求，这使得品牌与工厂之间产生了不少矛盾。

设计市场的趋势对众多项目产生了影响，实际上，在众多项目中，尤其是那些设计公司认为至关重要的项目中，定制比例往往较高。然而，在一些经销商的团队中，缺少熟练掌握家具工艺的设计人才，这直接导致了经销商与工厂之间沟通不畅、市场响应速度缓慢，以及交货过程中频繁出现意外等问题。

而且，众多经销商的销售团队普遍缺少对产品材质与工艺特性、家具制造工艺流程以及家具批量生产模具等领域的专业知识。这些团队直接与客户接触，负责传达客户定制需求，却常常导致信息严重缺失、关键点偏差等问题。这种情况不仅加剧了企业内部的损失，还降低了项目的整体竞争力。

销售队伍不断裂变，导致经销商公司很难形成有效的团队沉淀

团队持续分化，往日的销售团队成员纷纷离职，自立门户开启创业之路，进而分割了原有的市场份额和客户群。

与民用家具市场的情况相异，办公家具的经销商们面临较低的准入标准。有时，即便是刚刚辞去销售总监职务的人，凭借一个出色的项目，也能轻易获得众多工厂的青睐与支持。正因为如此，创业资金的需求几乎可以忽略不计，且无需受限于离职后的同业竞争限制，许多销售人员离职后，首要考虑的就是利用自己前公司的客户和供应链资源，甚至有的直接将原公司的运营和后勤团队成员拉入创业队伍。仅需一间小小的办公室，借助工厂作为展厅，以及大项目的资金垫付，即便启动资金有限，也能成功开启创业之路。

正因门槛较低，那些原本在区域市场取得一定成就的经销商，其营业规模始终困于5000万元这个圈层，难以实现突破。

经销商的创始人经历多次挫折后，更难以向销售团队合理分配企业客户资源；他们通过企业团队内部的分工协作，试图以集体的力量去攻克更大的市场项目。

国际化室内办公环境的趋势正经历着剧烈的变动，这使得市场型订单对空间整体软装效果的要求，难以被传统的销售理念所充分满足。

自欧美办公企业对传统办公文化进行了一场近乎颠覆性的重塑后，联合办公模式迅速在中国盛行，办公空间逐渐失去了传统办公室的特质。与此同时，当前的项目愈发注重软装的整体呈现，不仅对系统家具、行政家具、会议家具提出高标准，也对公共区域的设计与家具给予极大关注，这些因素甚至成为项目能否成功的关键之一。

然而，在构建传统的经销商团队时，首要问题是缺少内部的专业软装设计师；实际上，软装设计这一细分领域只是近几年来才开始逐渐兴起。

经销商团队在日常繁重的工作压力下，鲜有企业能对团队进行国际办公潮流的培训与审美教育。因此，销售团队和内部方案团队在应对设计公司基于国际趋势提出的需求时，往往只是模仿其外形，却未能理解其内涵，从而在全球范围内寻找与原品高度相似的仿制品以图满足需求。

然而，这一问题在于，全球范围内难以寻觅的仿制品在品质上潜藏着售后成本高昂的风险；加之部分供应链的不稳定性，交货后还可能遭遇客户索赔，而此时工厂却神秘失踪。

显而易见，设计公司亦认为，家具公司所挑选的这些所谓的类似品，或许会将设计公司的现代意大利高端风格，搭配成北欧的简约风格；亦或者，将美式的工业风格，误配成了会所的暗黑风格。

岗位界定与流程管理缺失，使得经销商在招聘及员工留存方面遭遇重重难题。

办公家具的经销商大多以销售或项目为导向，企业规模普遍介于2至50人，特别是20人以下的企业占据了相当大的比重。

销售型人才的创业在该领域更容易取得成功，这进而使得经销商的创始团队中，销售人才占据了主导地位。因此，在随后的业务发展中，营销部门往往受到最高重视，并且极有可能成为表现最为出色的部门。

然而，一旦企业人数超过8人，便即刻步入新的发展阶段。对于业绩超过1000万的经销商而言，他们实际上已经无法脱离企业高效管理的支持。首先需要解决的是挑选和任用杰出人才的问题，同时要科学地划分企业内部各岗位的职责，构建充满活力的利益分配体系，并设立高效的业务运作流程。在有效管理企业内部信息的基础上，还需进一步提升对销售工作的支持效率，以便为客户提供更加优质的服务，这一目标已成为管理工作中尤为关键的诉求。

然而，事实上，众多经销商可能因企业生存压力或自身管理认识的不足，常常未能在这两方面投入足够精力。这最终使得他们在一方面感到团队效能不佳，需招聘新成员；而新成员加入后，缺乏有效的培训，完全依赖实际操作来熟悉和适应公司的运作流程及要求。

最终导致企业的选人、用人、留人都存在较大的内部损耗。

客户关系管理一片混乱，制作的Excel报表格式繁杂得令人发指，尽管大家怨声载道，但这些报表的实际效用却并不显著。

在当前的企业信息化市场领域，我们观察到一种引人注目的现象。那些外资的500强企业，它们不惜投入大量资金，构建起全球化的ERP系统以及与自身业务需求高度契合的业务系统，借助高度信息化手段对全球业务进行精细化管理。相比之下，国内企业往往在信息化建设上吝啬资金投入，这一现象也间接导致了国内IT信息化人才市场的日渐萎缩。众多企业中，甚至没有配备一名IT员工，而所谓的免费或按年付费的SaaS应用，已经占据了企业应用市场的主导地位。

然而，鉴于IT经理这一职位常被忽视（尤其是针对我国内资的中小微型企业），越来越多的中小企业对信息化能为自己带来何种益处，以及为何其重要性不言而喻，几乎一无所知。

在审视办公家具领域的工厂时，我们注意到它们正纷纷引入ERP系统，这是因为它们已经无法继续依赖传统的生产订单和物料管理模式，无论是被动还是主动，都不得不在各自的程度上采用ERP进行管理。与此同时，我们的经销商群体，尤其是那些尚未与一线高端品牌建立合作的经销商，在信息化意识方面，却普遍处于一种知识极度匮乏的状态。

原本理应更加适用且成本更低的营销管理工具CRM，在经销商的企业管理领域，其市场份额正逐渐缩小。因此，我们的经销商团队在短时间内便将那位客户过往有同事拜访的事实遗忘；他们甚至无法回忆起企业总共接触过的客户数量，包括那些表现出初步购买意向、已有购买记录的客户；同样，他们也不记得那位联系人曾在本公司任职，而现在他已离职转至另一家公司，这又为我们带来了一项新的潜在商机。

因此，众多经销商在至关重要的客户关系管理领域，竟然依旧停留在相当基础的企业管理初期阶段。

客观内视，根据优势发展团队，有序开拓

宏观的环境我们难以以企业自身的力量去改变。

但是企业内在健康确实在任何市场环境下，都是非常重要的要素。

因此，我们可以对一些更为健康的企业构成要素进行简要的讨论，（特别是针对那些经销商性质的企业而言）。

第一．最重要的，客观内视

此类企业往往规模不大，员工人数不超过三十。而且，它们所专长的业务领域与创立者的个人特质紧密相连。

一些创始人出身于国际顶尖品牌的销售核心团队，通常具备经销代理海外品牌的丰富经验，他们通常能够将同等级别的地毯、高端隔断以及国际二线家具和灯具品牌进行整合与补充。在项目类型上，他们擅长运用进口产品的装饰，以此来完成那些追求室内设计效果的中小型项目。

在外资和追求项目效果的内资企业项目中，相对有优势。

某些创始人，他们源自国内顶尖的数个知名品牌，在团队构建及管理基础方面颇具实力，因而他们倾向于直接复制过往的团队配置模式，在项目初期便构建起一个结构完整、功能齐全的销售、技术设计和后期运营团队。在项目类型上，他们不仅参与大型投标项目并与工厂展开合作，还涉足于新兴的内资企业领域。

在国企投标型项目和内资的项目上，相对有优势。

某些创始人，源自于以制造为主打的品牌，对工厂的生产能力以及投标资格有着较大的依赖，更倾向于采取关系营销策略。在这种背景下，他们创立的公司通常团队规模较小，往往是由创始人亲自带领几位助理，主要负责处理一些关系营销相关的订单。这些订单往往不需要激烈的市场竞争，对于项目成效的关注程度不及对预算的把控。

在市场型订单上有劣势，但是对于关系型的订单，相对有优势。

经过客观冷静地审视自身所具备的优缺点，创始人必须基于企业项目的特性，深思熟虑，明确团队构成和能力建设的核心要素。

第二．永远不变的重点，团队建设

团队建设的重要基础是组织结构，或者说团队能力者组合。

团队能力者组合究竟是指什么？对于办公家具经销商团队而言，他们存在着一些具有行业特性的特定需求：

1.BD（ ）市场业务拓展

负责针对企业所需的市场项目类型进行细致分析，对所辖区域内的潜在合作渠道进行深入研究，同时探究潜在甲方接触途径。通过组织设计公司进行实地拜访、举办设计公司间的互动分享会、策划展厅主题活动以邀约合作、挖掘异业项目合作公司并建立良好关系等多种途径，旨在为企提供更多丰富的潜在商业机会和新的项目合作伙伴。

能力关键词：气质谈吐能代表品牌形象，有亲和力，擅长关系建立

考核时需关注的关键要素包括：缺乏业绩目标设定；同时，考核的途径需扩大，涵盖展厅活动的频次、活动数量以及潜在项目信息的搜集量。

2.Sales 销售

承担项目信息的搜集、项目进攻的实施、项目实施阶段的全面资源协调，确保项目达成所需的基本要求；并在项目完成后，负责维护客户满意度以及收取项目尾款。

能力关键词：强烈的销售进攻意愿，为达成项目的各种统筹能力

考核关键词：业绩、回款率、项目跟进数量

3.Sales  销售助理

协助销售工作，参与项目售前方案、报价、色卡等准备及提交事宜，并协助销售应对项目推进过程中客户快速的反应。对于销售能力突出的销售人员而言，销售助理的技能至关重要。助理的存在能显著提升销售人员同期可进攻项目的数量，进而对企业的营业成果产生显著影响。

因此，那些富有创业经验的个体，在创业初期，便极为注重挑选那些在行业内拥有丰富经验的助手，并将他们纳入团队。

优秀的销售助理具有以下特点和能力：

能够辨识销售经理所拓展的潜在客户所属行业的特性，以及室内设计效果图所呈现的风格特色；凭借对这些特性的理解，结合过往经验，懂得如何恰当地推荐产品，既能满足客户对空间展示效果的需求，又能有效控制预算。

能够不断丰富和提升审美能力，密切关注国内外杰出案例的设计动向，同时对企业内部的产品资源库有着深入的理解和掌握，明了如何挑选和推荐合适的产品，以此增强项目提案的市场竞争力。

（3）熟悉产品报价要素，能够迅速准确报价；

熟练掌握向技术部门阐述客户所需定制产品关键特性的方法，并能有效配合销售经理，全面跟进从设计图纸的生成、采购询价到销售反馈的整个定制产品流程。

充分理解在签约前对详细报价单的编制、材料颜色样本和图纸的核对等工作的必要性，能够严格认真地辅助销售工作，与客户共同明确项目核心环节，有效预防交货后的潜在问题，同时还能显著提升资金回笼的效率。

项目完成后，需协助销售经理，确保与公司内部各类资源的顺畅对接；同时，与项目经理商讨项目现场勘查及线路布局等事宜；此外，还需与采购部门紧密合作，解决潜在的产品问题；并且，与运营部门紧密沟通，确保项目发货计划准确无误，以及客户现场搬运和安装条件的妥善安排。

能力关键词：严谨细致、学习能力强、良好的逻辑思维、审美良好

考核关键词：项目支持的效率、方案质量、报价严谨

4. &  设计和技术

设计，其实岗位如果细分还分两个侧重点。

一个是提供草图大师效果图以辅助销售，旨在向客户更直观地展示产品搭配与色彩方案的效果；同时，这也对审美提出了更高的要求。

这项工作对技术层面有较高要求，需要协助完成产品定制图纸的绘制，以便工厂进行报价。在图纸绘制过程中，还需初步评估产品结构的可行性；此外，该岗位还负责现场测量、定制产品图纸的绘制，以及审核工厂反馈的图纸并确认、下单图纸的绘制和工厂图纸的审核确认。

具备严谨细致的职业素养，同时熟悉家具生产的相关工艺流程，或者对室内空间布局有基本的认识。

考核关键词：设计审美或者技术能力

5. 采购

采购执行，是和净利润密切相关的一个重要岗位。

该职位要求对产品采购的成本有全方位的理解。对于经销商来说，采购成本应包括：首先，产品本身的采购成本；其次，产品的物流费用；再者，安装费用；此外，紧急售后服务效率的考量；还有，因产品质量问题可能带来的长期售后成本；最后，是否需要增加包装成本。

优秀的采购具有以下特点：

（1）不会单纯地考虑采购成本，而是综合上述要素一起考虑；

能够明确把握销售前端项目的特性，懂得根据项目需求挑选恰当的供应链。

与供应商建立更加诚信、理性的长远伙伴关系，能够享受到紧急项目中的快速样品制作、复杂定制研发援助、物流配送成本优化服务、紧急交货期保障以及色板支持等多重便利。此类需求对采购管理者而言，需要具备高水平的思维逻辑能力，且需通过持续的理性沟通才能实现。然而，由此带来的供应链优势，往往被经销商们所忽视。

能力关键词：严谨细致、防腐败的职业态度

考核要点包括：对采购整体成本进行有效管理、对产品不良率进行严格把控、确保交货期限的达成率。

6. 运作 （小型团队中，可能与采购岗位合并）

对于小型团队来说，运作岗位往往由采购部门兼任。

该岗位主要职责包括在项目后期阶段，负责指派项目经理提前对项目现场进行实地考察，确保项目符合物业管理规定、物流卸货标准、搬运作业规范以及电梯使用时间安排，同时关注是否存在大型物品需要通过楼梯搬运等情况。尤为关键的是，必须提前核实项目现场是否满足发货条件。在特定情形下，需留意现场可能仍处于交叉施工阶段，若因甲方要求必须发货，则需预先进行沟通，并做好产品安装完成后的现场防护工作。

对于运作岗位来说，还有一个重要的工作，就是物流保障。

我国的大件物流行业至今发展水平较低，许多办公家具企业倾向于不选择那些收费较高但能提供更完善信息化管理的物流企业，比如德邦。即便是那些新型的大件物流服务，尽管它们在价格成本上有所突破，但对于众多企业而言，物流费用依旧显得偏高。

通常情况下，人们倾向于选择专门的物流企业，对于大型项目，则倾向于包车服务。这样做的主要目的是为了降低成本，因此对物流运作的效率和质量要求也相对较高。由于不同城市的专线物流费用差异显著，因此在选择物流方案时，必须综合考虑项目的具体需求，确保既安全又经济。

项目的部署同样是运营团队的关键职责。这项工作的完成度，将直接影响经销商公司尾款回收的效率。以当前银行利率大约为8%的背景下，100万元尾款的年度成本将达8万元。若项目管理得当，企业将更有可能按时收回尾款，同时为后续项目的顺利开展储备更充裕的资金。若项目因安装故障、售后响应不及时等原因，导致用户满意度降低，进而客户因不满而延迟支付尾款，这将对企业的资金状况造成严重的不利影响。

因此，众多企业倾向于在销售团队方面加大投资力度，然而在运营岗位方面却往往能省就省，这实际上是一种不太理智的决策。

具备严谨细致的职业素养，对家具物流流程有着深入了解，熟悉并掌握安装团队运作，同时拥有现场紧急售后所需的各类资源。

考核关键词：成本控制、现场安装质量保证

7.  产品线/供应链管理（很少设立的一个重要岗位）

该职位在经销商企业中独立设置的案例极为罕见，然而，实际上这一职位往往由创始人亲自担任。这主要是因为，该职位的地位至关紧要，其重要性甚至可以与企业的市场营销实力相提并论。

近年来，品牌与经销商间的关系逐渐变得薄弱，换言之，经销商在主要代理合作的品牌之外，还独立开发供应链，用以满足项目对款式、定制以及成本预算的特殊需求。

在这种背景下，供应链的构建及其最终成效，在很大程度上影响着该经销商在市场中的产品整合与竞争实力。

这部分内容较为繁杂，我们暂且简要概述，待日后我们再进行深入探讨和交流。

简言之，企业需先明确项目特性，搭建供应链体系，理清企业核心销售产品线，同时努力实现部分主打产品线的销售目标，从而为将来在供应链管理中争取更多主动。

若企业主要从事央企和国企的投标项目，那么在供应链环节，它们很可能会主要与那些拥有投标资质优势的工厂平台建立合作关系。此外，还需额外考虑增加一些如钢柜、职员椅、塑胶椅等产品的专业渠道供应。

例如，若企业打算将软装设计作为其发展的核心动力，为客户的项目打造出更具现代感的办公环境，即便是在基础硬装较为简约的情况下，也要确保室内空间兼具性价比与审美价值。此时，企业对那些拥有产品优势的制造品牌依赖度更高，并且还需引入那些在休闲家具设计方面具有明显优势的品牌。空间软装陈设、装饰地毯、绿植等众多细节，以及室内视觉设计板块的相关资源，均需具备。

上述我们分享了一些观点，是比较理想的组织方式。

然而，对于销售导向的企业而言，在构建组织架构时，必须特别关注销售与后勤两个部门的比例平衡。通常，这类企业会高度重视这一比例，认为若后勤部门占比过高，企业利润必然下降，这种控制观念是相当合理的。实际上，企业若渴望实现健康稳定的长期增长，并有效应对市场的剧烈波动，那么那些被提及的素质依旧构成经销商类企业不可或缺的组成部分。此外，这些职能的划分，完全可以通过“岗位合并”的方式，实现一人身兼数职的目标。

比方说，BD和Sales可以合并，实际上大多数企业如是。

比方说，销售助理有时候也是设计助理兼职；

比方说，采购和运作是同一个岗位；

特别是，供应链开发和产品经理，其实往往是老板自己担任。

这些情形，系企业在成长历程中，为了在当前收益与长远发展之间取得平衡，所进行的一系列持续性的、合理的策略调整。

我们需明确一点，无论岗位如何进行整合，我们必须理智地将那些关键职能进行合理分配，如此一来，企业才能在多变的市场环境中保持健康的内部状态，进而更有可能实现突破，把握住发展机遇。

END

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