海尔集团小微公司模式解析：200+小微公司如何打破企业边界做大平台

ig281

目前海尔集团拥有 200 多个小微公司。在海外有 32 个小微主，其中 19 个设立了独立的法人机构。海尔把小微公司分成三类，一类是创业小微，是从无到有孵化出来的，像雷神、巨商汇等；一类是转型小微，是由成长、成熟的产业模式创新转型而成的，如智胜、卡萨帝等；还有一类是生态小微，例如有 9 万辆服务车的车小微等。海尔摸索出的全新小微公司模式有其独特之处。小微公司面向整个市场，这样能减少部门间的摩擦力，还能打破企业的边界，以此达到做大平台的目的。与事业部制相比较而言，小微公司拥有更加独立的运作空间，同时反应速度也更快，并且其开放性比事业部制要远为大。海尔的小微模式能够做起来，一方面是因为架构独立。更重要的是，海尔平台在前期给予了资源喂哺。小微公司负责人称，每年上百亿元的渠道资金能够交给一个新平台，这完全是依托于海尔这个大平台。

青岛海尔发布了公司的年报。2016 年，其营业收入实现了突破，达到了千亿规模。（图文来源：齐鲁财富网）

海尔除了扶持小微公司，还鼓励更多员工加入“创客”行列。在互联网时代，用户充当领导角色，海尔的目标是让每个员工都成为“创客”。员工可根据用户需求，按照定单自主聚集在一起，在海尔构建的平台上，接入全球一流资源，创造出最佳的用户体验。员工原先由企业发放薪金，“创客”文化强调只有给用户创造价值才能获得薪金；若没有创造用户价值，就无法获得薪金。海尔转型的目标，是要从原本制造产品的加速器转变为孵化创客的加速器，改变以往过分注重产品数量、质量以及产业规模的状况。简言之，海尔努力从原来的产品制造者转变为“创客制造者”。海尔暂时未通过收购或战略投资来延展生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工借助海尔资源进行内部创业，使其成为海尔生态的一部分。

运行机制

转型中的海尔正在探索适应互联网时代的模式。这种模式包括企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。在互联网时代，这三个“无”的具体方向为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。

1、企业平台化

它的目的是取消企业的边界，将封闭的堡垒打破，使企业转变为一个平台型的生态圈。借助互联网来消除企业边界，让信息的主动权掌控在用户手里，用户只需轻点鼠标，就能轻松地对各品牌的商品质量和价格进行比较。所以在互联网时代，海尔致力于打造一个并联平台的生态圈，也就是把用户和企业并联起来，在这个平台上创造价值，以实现企业的平台化。现代企业从“企业无边界”转变为“企业平台化”。它不再扮演“产品中心”的角色，而更多地充当“资源中心”。通过拆除企业中“无形的墙”，能够实现资源的有效整合，进而满足用户的需求。

2、员工创客化

传统正三角组织结构里，最高决策层负责发号施令，在此情况下，领导者难以触碰到用户的脉搏。然而，在互联网时代，海尔的每一位员工都能够成为“创客”。“创”意味着创新，能够把各种创意借助互联网转化为实际的事物。海尔把“正三角”转变为“倒三角”，让每一个员工都能直接面对用户，而领导处于底层为员工提供资源支持。传统企业中，科层制的组织架构曾给企业带来极为惊人的“执行力”。随着企业的发展壮大，科层制组织模式暴露出“流程长、决策慢、创造力差”等诸多缺点。而海尔实施“无领导”，试图以“自组织”方式激发底层员工的潜能，让每个人都能成为创新主体，通过网络化的组织来实现 7 万人的自主经营。

3、用户个性化

海尔的规划中，员工在海尔平台上全流程参与设计与研发，用户也在海尔平台上全流程参与设计与研发。在海尔的动态网状组织里，员工和用户不断变化角色。海尔的所有利益攸关方，像员工、用户、分供方等共同组成一个利益共同体。传统垂直串联的供应链被打破，全部并联起来直面用户。这样能让用户从设计、研发一开始就参与进来，实现全流程的交互和体验。海尔的转型需以用户为起点进行逆向改造，以实现业务落地。从“供应链无尺度”转变为“用户个性化”。传统直线型的供应链正被“按需设计”“按需制造”“按需配送”的现代供应链所替代。只有让用户参与到企业生产中，才能够有力地支持用户多样化、个性化、层次化的需求。

2013 年是“三无”，2014 年是“三化”。海尔从传统企业的角度出发，为互联网时代传统企业的转型交出了一张求新求变的答卷。

社会影响1、开放资源搭建创业平台

张瑞敏称，海尔会把海尔的资源向社会开放。海尔为创客们提供的是属于海尔牌的创业平台。这一举措，从表面来看，是海尔把 U+智慧生活的 APP 向社会开放，每一个创客都能够在这个基础上进一步延伸并开发产品；从深层来讲，是海尔向社会开放了供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与到海尔全流程用户体验的价值创造当中；从本质意义上而言，是海尔向社会开放了机制创新的土壤，搭建起了机会均等且结果公平的游戏规则，呼唤着利益攸关的各方共同建设、共同享有、共同获利。海尔是传统企业中转型力度较大的企业之一。它的产品在转型，企业组织结构也在转型。业内人士预测，海尔未来或许不再是一个单纯的家电企业。因为它如今正在努力将自身打造成一个平台，未来有可能会变成一个投资性企业。

2、依托微店拉近用户距离

海尔不单纯将微店视为销售渠道，还期望借助微店开展社会化传播，以达成全社会用户圈的覆盖。海尔当前的目标是构建用户圈，通过与用户圈的交互来实现用户价值的最大化。微店是构建用户圈交互的一种形式。海尔无需用低价去换取“一次性购买”的顾客，而是更需要能够进行多频次、零距离交流的用户。微店建立的核心在于与用户实现零距离交互，通过满足用户的个性化需求，来构建海尔与用户之间的强黏度关系。由交互来体现产品的价值，而非价格。如今海尔的线下渠道已完成对城市和农村的覆盖，在城市，以专卖店和国美苏宁为主；在农村，是日日顺。而微店渠道只是对海尔线上销售渠道的一个补充。

这为用户带来了更完善、更放心的线上购物体验。

3、扬弃传统激发创业文化

转型期的海尔文化倾向于创业文化。创业文化鼓励员工成为创客，将以用户全流程最佳体验作为核心驱动力，持续进行创新并不断颠覆。对于传统的制造型企业而言，打破旧模式是成功转型的首要步骤。在此方面，海尔创建了两个平台，分别是投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台把之前的部门以及事业部都转变为创业团队，公司与这些团队仅仅是股东和创业者的关系。海尔当下正在进行的事情，是把原先的科层制组织架构转变为一个扁平化的结构，构建出一个生态圈，从而能够让一个个创业团队在海尔所搭建的平台上运行。海尔过去的人力部门构成了服务平台，创业团队能在这个平台上购买人力服务；海尔过去的财务部门构成了服务平台，创业团队能在这个平台上购买财务服务；海尔过去的战略部门构成了服务平台，创业团队能在这个平台上购买战略服务；海尔过去的信息部门构成了服务平台，创业团队能在这个平台上购买信息服务。海尔的组织结构发生转变，其企业文化也随之转变。以前有上万名中间管理者，这些是外来资源进入海尔必须经过的海尔员工。他们必须转变为创业者，不然就得离开。这必然会催生一大批海尔员工去创业，从而塑造出海尔的创业文化，激发传统制造业的创业创新活力。

转型思考

互联网等新技术迅猛发展，带来了巨大的社会变迁，这使得任何一家企业都无法保持淡定。毋庸置疑，制造业必须实现互联网化。制造业的互联网化包括构建“互联工厂”，把所有的工厂连接起来，进行交易、整合与管理；并且必须能够与用户、设计相联系。强大的技术若不和用户产生关系，就会毫无用处。而与用户发生关系后，哪怕是再传统的资源也能变为优质资源。从战略方面，到组织架构、机制调整，再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已经较为完备。然而，海尔的转型并非易事，不能一蹴而就，在迈向互联网的转型道路上，它必然会遭遇挑战，在挑战中明确企业的未来走向。

海尔认为，企业文化的核心在于人。企业能否长久保持生机与活力，关键在于人。必须让员工成为创业的主体。在海尔，文化不再是一种工具，而是变成了一种精神。一般企业通过方法让员工认同文化，而海尔提倡员工参与到企业文化建设之中，使员工从被动方转变为主动参与方。

1、转型或面临双向挑战

任何转型和改革的目的是要取得更持续的高速增长。然而，海尔的互联网转型必然会遭遇来自线上线下的双重挑战。其一，在海尔进行转型之际，竞争对手会全力开拓市场，待获取足够多的市场份额后，即便海尔转型成功再回过头与对手较量，也难以将其击败。其二，海尔在转型过程中，需同时应对线上线下两方面的竞争压力。这些竞争对手并非行业的领头者，无需引领转型，不存在转型成本，只需等待海尔成功后进行模仿学习。对此，海尔或许会面临线下市场被其他企业抢占的情况，同时其他企业还能坐享海尔在转型过程中所付出的试错代价和有益尝试。另一方面，传统企业对于互联网的数据是较为陌生的。U+平台今年的主要目标是提升用户的活跃度和黏度，并且让产业链或生态圈的人愿意来到这个平台。构建这样一个成熟的平台，目前只有阿里巴巴做到了。海尔在利用 U+整合所有资源进行设计时，在实际操作中会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上差异很大，打通底层数据并非易事。海尔若以平台化方式运作，打通需要一定时间。此期间，海尔要承受 1+1 可能小于 1 的风险以及小微公司长大后反向整合的问题。所以，海尔的转型不是线上线下的博弈，而是应努力将其融合为一体，把线下与线上完全打通。