华为员工改变命运的途径：奋斗与贡献，及相关价值分配体系

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来源：管理的常识（ID:）

在华为，员工有两个改变自己命运的途径，一个途径是奋斗，另一个途径是贡献。

华为进行价值分配时同样依据这两点，始终不认可“茶壶里的饺子”这种情况，即如果没有奋斗以及贡献输出，那么不管一个人品德多么高尚，学识多么渊博，都不会得到认可，虽说贡献存在长期与短期之分，也有直接和间接之分，不过统一用责任结果来衡量，应该都是公平的。

简而言之，华为构建的是一种考核机制，该考核机制以责任结果为导向，同时还建立了基于贡献的待遇体系。

01

薪酬与奖金

根据华为公布的年报，近五年的薪酬统计如表所示。

华为公司近五年的薪酬统计表

目前华为的薪酬已基本达到世界级水平，可与苹果、谷歌等相媲美。在国内，华为因员工薪酬高，一直被看作是“别人家的公司”，从而声名远扬。

有消息传出，华为总裁办签发的最新电子邮件表明，华为对部分2019届顶尖学生采取年薪制管理方式，这些学生的年薪在100万至200万元之间，各不相同。

邮件称，华为会以顶级挑战与薪酬吸引顶尖人才，今年计划从全球招入20至30名天才“少年”，后续逐步增加人数，以此调整队伍作战能力结构。

华为非常乐意和员工进行利益分享，这主要是源自任正非少年时期的苦难遭遇，他在《我的父亲母亲》里讲道：

我们兄妹一共有七个，再加上父母，家里总共九个人，完全依靠父母那微薄的工资维持生活，没有任何其他收入来源 。

生活原本就极为艰难，儿女逐渐长大，衣服日益变短，他们都需要读书，开支庞大，每个学期每人要交2至3元学费，到了交费的时候，妈妈每次都会发愁。

和那些勉强能用工资解决基本生活的家庭比起来，我家的困难程度更深。我时常看见妈妈在月底时，四处向人借三到五元钱以应对生活困境，并且常常跑了好几家都不一定能借到 。

直到高中毕业，我都没穿过衬衣。有同学看到在很热的天，我还穿着厚厚的外衣，便让我向妈妈要一件衬衣。可我不敢，因为我知道这做不到。

我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我特别想哭，因为我有了这些，弟妹们的处境就会更艰难。我家当时两到三个人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。上大学我要拿走一条被子，这变得更困难了，因为那时实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发零点五米布票 。

妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单，将其缝缝补补，又洗干净，之后这条被单就在重庆陪伴我度过了五年的大学生活，而当时并没有被单 。

这次在昆明散步时，也谈到了那时的艰难。

早在1959年至1962年期间，因“大跃进”出现失误，又遭遇三年自然灾害，国家陷入经济困难。那时我正读高中，当时最大的困难是饥饿，每天都饥肠辘辘，无心读书，我高二还进行了补考。

初中时我被当作因材施教的典型，到了高中却要补考。我青少年时期没有远大理想，高中三年的理想只是能吃上一个白面馒头。后来饿的次数多了，办法也多了些，会上山采一些红刺果，也就是我们用于绿化的那种，还会把蕨菜根磨成浆，将青冈子，即青冈树的种子磨成粉用来代替食物。有时妹妹会采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，结果一吃就拉肚子。

后来在山上荒地种了些南瓜，还发明了把美人蕉这种花的根煮熟吃的方法。刚开始吃美人蕉根时，因为怕中毒，妈妈只允许每人尝一点 。

后来见大家都平安无事，胆子便渐渐大了起来，每天夜里，儿女们围坐在火炉旁，等候母亲煮一大锅美人蕉的根或者南瓜来用以充饥，一家人过得和和美美 。

那时，没有专用的厨房，在卧室床前的地上挖一个坑，做一个地炉，用它来做饭和取暖，大家围在一起吃南瓜，和和融融。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。

我当时处于14到15岁的年纪，在众人中是年龄最大的，其他人都比我小，并且不懂事。他们完全有机会偷偷多吃一口，然而他们当中没有一个人这么做 。

爸爸有时能获得参加会议的机会，情况会适当得到改善。妈妈地位卑微，要和其他人一样工作，还要承担七个孩子的培养及生活费用。煮饭、洗衣、修煤灶等事务她都要做，付出很多，自己却不多吃一口。

我们家当时每餐实行严格的分饭制，这是一种控制所有人欲望的配给制，目的是保证人人都能活下来。要是不这样做，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正理解了“活下去”这句话的含义。

我高三临近高考的时候，有时在家复习功课，饿得实在难以忍受，就把米糠和菜混合在一起，然后烙着吃，这被爸爸碰到了几次，他们因此心疼了。

其实那时我家非常贫困，连一个能够上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐来装的，我也不敢随意去抓上一把，不然的话，也会有一两个弟妹活不到今天 。（我的不自私也是从父母那里看到的，华为如今如此成功，与我的不自私存在一点关联。）

后三个月，妈妈经常在早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼，让我能安心复习功课，最终我考上了大学，这小小的玉米饼有着巨大的功劳 。

要是情况并非如此，或许我就进不了像华为这样的公司，那么社会上就只会多一名养猪能手，或者街边就只会多一名能工巧匠罢了。

这个小小的玉米饼，是从父母口中抠出来的，也是从弟妹口中抠出来的，我没办法报答他们。

这段令人刻骨铭心的岁月，让任正非深切领悟到不自私的重要性，也让他深刻理解了与人分享的重要性。

1.薪酬

薪酬是反映职位价值的市场价格，薪酬是反映责任结果的市场价格，华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，华为的薪酬原则是向贡献者倾斜，华为的薪酬原则是向海外倾斜，华为的薪酬原则是向艰苦地区倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；

奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；

安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；

医疗保险依据贡献程度，对高级管理和资深专业人员以及一般员工采取不同的待遇方式，高级管理和资深专业人员除了能享受医疗保险，还可享受包括医疗保险在内的健康待遇 。

华为建立了自动降薪机制，该机制有两个目的，其一，是持续向员工的太平意识发起挑战，其二，是防止过度裁员以及人才流失，以此保障公司顺利度过难关 。

华为有员工提出，公司投入大量资金支持希望工程，设立寒门学子基金，为何不建造华为大厦供大家免费居住，为何不实行食堂就餐免费 ？

任正非觉得，不论经济方面能不能达成，这体现出了员工的太平意识，这种太平意识一定要予以打击，不能让员工变成贪得无厌的群体，不然企业会走向衰败，而降薪就是一种演练方式。

2.奖金

华为持有这样的观点，员工工资得以增加，主要是依靠效率的提升，奖金能够提高，主要是依靠业绩的增长。

奖金的核心作用在于，解决“多创造出的价值该如何共享”这一问题，通过这种方式鼓励有能力的经营团队，鼓励有能力的个人，使其不遗余力地产生价值。

华为在奖金分配方面，依旧对海外人员有所倾斜，海外人员所获得的奖金，是国内同等人员奖金的3至5倍 。

华为内部不同的专业组织，其奖金的来源并不相同。按照原华为干部部长胡赛雄的说法，华为各组织奖金的来源结构为：

销售组织的奖金来源于利润增长；

研发组织的奖金来源于新产品收入或成熟产品效率的提升；

预研组织的奖金来源于战略投入；

供应链与交付组织的奖金来源于成本下降；

人力资源组织的奖金来源于人力资本效率的提升；

财经组织的奖金来源于资金的效益提升。

奖金的计算公式是：

3.战略补贴

华为存在一些具有针对性的补贴，比如战略补贴，比如竞争补贴，比如大客户回馈等，当然，这些补贴并非直接发放至个人。

战略补贴主要考虑的是，要让战略性业务有人去做，对于特殊业务情形要有扶持机制，以此避免战略失衡，确保业务能实现长期与短期的均衡发展。

在华为，战略补贴属于企业的战略性投入，通常会被纳入空耗系数，不会计入部门成本，如此便不会因战略投入导致员工收入降低。

02

机会与晋升

1.机会是最大的价值分配

任正非表示，世界上最没有价值的便是金子，最具价值的是未来以及机会。

给予员工机会是企业最大的价值分配，然而机会分配不完全等同于获取权力，也不完全等同于职位得到晋升。

一是给予作战的机会

在华为，每年都会创造大量机会，让年轻人前往非洲地区锻炼，让年轻人到艰苦岗位锻炼，让年轻人参与艰难项目锻炼，使年轻人直接参与项目作战，让年轻人端到端地学习业务。

对一个企业而言，发展存在战略机会窗。对员工来说，亦是如此。在职业生涯里，若能抓住几个关键机会，那么不管是在能力方面，还是在收入方面，都会有很大的飞跃。

华为之所以非常重视小国市场，里面有一个很重要的逻辑：

小国是华为市场的战略缓冲带，小国还有更重要的作用，在小国能有机会进行综合性作战，能比较快地产生英雄和将军 。

二是给予赋能培训的机会

一个英雄具备攻上甘岭的能力，然而却不一定拥有开航空母舰的本事，企业必须要为英雄创造获得开航母的赋能机遇。华为设有青训班、高研班等各类学习班，用以对员工开展赋能培训。

战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织，其中：

重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；

重大项目部主要培养、产生商业领袖；

项目管理资源池用于培养未来的机关管理干部，还用于培养未来直接作战的职能经理人。

华为在内部人才市场，为期望到更适合自己岗位做出更大贡献的员工，提供了培训转身的机会，也为组织精简释放的人员等提供了这样的机会，只要员工符合一定条件，在不经部门审批的情况下，就可以直接进入内部人才市场。

三是给予犯错改正的机会

任正非表示，在华为公司向前发展的进程中，没有任何事物可以阻挡我们，而能够起到阻碍作用的，是内部出现的腐败现象。

腐败在中国企业中普遍存在，这种情况不可不加以防范，然而那些存在贪腐行为的员工常常掌控着所在企业的大量资源，而且这些员工是具备一定能力的人。

华为每年都开展反腐工作，规模最大的一次发生在2013年，此次反腐有116名涉嫌员工被卷入，还有69家经销商也牵涉其中。

在实施过程中，华为没有采取简单粗暴的反腐方式，而是采用了“自我申报”的方式，也就是只要能够如实申报，并且交代过往事实，那么就可以既往不咎 。

腐败有时源于一念之差，如此能给员工一次改过自新的机会，还能助力员工摆脱沉重的历史负担 。

即便在查处环节，华为采用查、处分离原则，严格展开调查，进行宽大处理，不将情况简单认定为非友即敌，而是把挽救干部当作出发点 。

2.晋升

每个员工通过努力工作，凭借在工作中增长的才干，都有获得职务晋升的可能，也有获得任职资格晋升的可能。与此相对应，要保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

我们要求每个员工都要努力工作，通过努力工作来提升任职资格。我们觉得待遇并非仅指金钱，还涵盖职务的分配以及责任的承担。干部的职务存在能上能下的情况，这是由于时代在发展，企业处于大发展阶段，而个人能力有限，这属于组织的需求，个人应理解大局。

我们安排最具责任心的人担当最重要的职务，存在实行对人负责制和对事负责制这两个管理原则，我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们将权力下放给最明白且最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。

高层采用委员会制，将例外管理的权力下放到委员会，持续把例外管理转化为例行管理。流程里设置若干监控点，上级部门持续开展监察控制。如此公司方可实现无为而治。”

公司十分看重优秀员工的晋升与提拔，我们区分干部遵循两种原则，其一为社会责任（狭义），其二是个人成就感。

社会责任并非是以天下为己任，也不是那种先天下之忧而忧、后天下之乐而乐的社会责任。我们所说的社会责任存在于企业内部，优秀员工具有对组织目标的强烈责任心和使命感，且这种责任心和使命感大于个人成就感。员工是以目标是否完成来开展工作，以完成目标为中心，会为完成目标提供大量服务，而这种服务就是狭义的社会责任。

有些干部，看起来自身似乎没取得什么成就，然而他负责的目标达成得很好，实际上他起到了领袖的作用。

范仲淹所说的那种广义的社会责任，体现出的是政治家的才能，我们这种狭义的社会责任，体现出的是企业管理者的才能。

我们有一些个人成就欲特别强的人，我们不会打击他们，而是会肯定他们，支持他们，信任他们，将他们培养成英雄模范。但是不能让他们当领袖，除非他们能够慢慢改变过来，不然永远只能从事具体工作。

这些人未曾经过社会责任感方面的改造，若进入高层，容易导致不团结，甚至出现分裂的情况。然而基层要是没有英雄，便会缺乏活力，也会没有希望。故而我们将社会责任（狭义）以及个人成就都视作选拔人才的基础。

企业不会提拔被动型人才，允许员工犯错，却不允许其被动，使命感和责任感，并非一定等同于个人成就感。

管理者应当清楚，要帮助部下去成为英雄，为他们成为英雄创造条件，从而为实现公司目标提供优质服务。别人去当英雄，那自己做什么呢？自己要做的是成为领袖。而领袖的职责就是服务 。

一个企业若要激活组织活力，关键在于让青年才俊能够崭露头角，论资排辈这种做法是对人才的极大损害，更是对一个组织的严重浪费。

2016年，华为破格提拔了4000多人。2017年，华为又破格提拔了5000多人。华为这样做是为了让优秀人才在最佳时间做出最佳贡献，以最佳角色发挥作用。

破格提拔，在一定程度上会给予职位职级框架一定灵活性，它是一个打破平衡的过程，也是一个再造平衡的过程。

但要是没有做好氛围营造，没有及时给破格提拔的员工赋能，那么这个机制很容易走向失败，华为曾出现过类似的情况 。

2017年9月17日，华为心声社区发布了一个帖子，帖子的大意是，2014年华为员工孔令贤被破格提拔了三级，此后他面临着很大的压力，最终他因此离开了华为。

帖子最后反思称，我们要形成一种机制，让英雄大量涌现，还要形成一种动力，促使英雄不断出现，更要形成一种文化，助力英雄辈出。我们应当紧紧抓住英雄的贡献，关注他的优点，而不是对英雄的缺点揪住不放 。

任正非为此亲自做了如下按语：

为什么优秀人物在华为成长会如此困难，为什么破格提拔三级的人还要选择离开，我们要依靠什么样的人来创造价值，为什么会有人容不下英雄，华为还和以前一样吗，胜了一起庆祝，败了拼命救助，如今这样的情况还存在吗，有些西方公司曾经也有过辉煌的历史，华为的文化难道不应该回归初心吗？

三级团队正在学习“不要借冲刺搞低质量”，也在学习“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，这并非导向保守主义，而是要让一些真正英雄的血性方刚得以发挥，让他们脚踏实地，让他们英勇奋斗，要让理论联系实际，还要让这些人英勇地走上领导岗位。

为什么不能打破常规让他们走上主官岗位，为什么不能打破常规让他们担任高级专家与职员职位？为什么不能依据他们的实际贡献来确定职务、级别？

在100多个代表处应形成一种正气，这种正气应如遍地英雄下夕烟般。对于形不成正气的主官，要考虑其去留。

关于作者：杨爱国，是蓝血研究院的创始人，是华为管理研究专家，曾在中国中铁任职，曾在中国电子科技集团任职，曾在香港恒和创投任职，还曾在多家上市企业任职。

本文是“管理的常识”（ID:）的原创内容，它摘编自《华为奋斗密码》，这本书由机械工业出版社出版 。若要转载需与我们联系以获取授权 。

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