华为员工改变命运的两大途径及价值分配、薪酬待遇情况

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在华为，员工拥有改变自身命运的途径，其一为奋斗，其二是贡献 。

华为的价值分配依据这两点，从不认可“茶壶里的饺子”情况。若没有奋斗及贡献输出，无论品德多么高尚，学识多么渊博，都不会得到承认。贡献存在长期、短期之分，也有直接、间接之分，不过统一用责任结果衡量，应都是公平的 。

简而言之，华为构建的是一种考核机制，该机制以责任结果为导向，同时还建立了基于贡献的待遇体系 。

薪酬与奖金

根据华为公布的年报，近五年的薪酬统计如表所示。

华为公司近五年的薪酬统计表

目前华为的薪酬已基本达到世界级水平，可与苹果、谷歌等相媲美。在国内，华为因员工薪酬高，一直被看作是“别人家的公司”，从而声名远播。

有消息传来，华为总裁办签发的最新电子邮件表明，华为针对部分2019届顶尖学生实施年薪制管理，这些学生的年薪在100万至200万元之间，各不相同。

邮件称，华为会以顶级挑战与薪酬吸引顶尖人才，今年要从全球招进20至30名天才“少年”，后续逐步增加，以此调整队伍作战能力结构 。

华为十分乐意和员工开展利益分享，这主要是源自任正非少年时期的苦难遭遇，他在《我的父亲母亲》里讲道：

我们兄妹一共有七个，再加上父母，总共是九个人，完全依靠父母微薄的工资维持生活，没有任何其他收入来源 。

生活本就极为艰难，儿女逐渐长大，衣服日益变短，他们都需要读书，开支庞大，每个学期每人要交2至3元学费，到了交费的时候，妈妈每次都会发愁。

和那些勉强能用工资解决基本生活的家庭比起来，我家的困难程度更深。我常常看见妈妈在月底时，四处向人借三到五元钱以应对艰难处境，并且经常跑了好几家都不一定能借到 。

直到高中毕业，我都没穿过衬衣。有同学看到，在很热的天，我还穿着厚厚的外衣，就建议我向妈妈要一件衬衣。可我不敢，因为我心里明白这根本做不到。

我上大学时妈妈送了我两件衬衣，当时我真想哭，因为我有了新衬衣，弟妹们的日子就会更艰难。那时我家两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。上大学要拿走一条被子更是困难，因为当时实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人仅发0.5米布票 。

妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单，将它们缝缝补补，再洗干净，这些被单中就有一条在重庆陪伴我度过了五年的大学生活，而当时并没有被单可用 。

这次在昆明散步时，也谈到了那时的艰难。

早在1959年至1962年期间，“大跃进”出现失误，加上遭遇三年自然灾害，国家因此陷入经济困难。那时我恰好正在念高中，当时面临的最大困难便是饥饿，每天都饥肠辘辘，根本无心读书，以至于我高二的时候还参加了补考。

初中时我被当作因材施教的典型，到了高中却要补考。我青少年时期没有远大理想，高中三年的理想只是能吃上一个白面馒头。后来饿的次数多了，办法也多了些，会上山采一些红刺果（就是用于绿化的那种），把蕨菜根磨成浆，将青冈子（青冈树的种子）磨成粉用来代替食物。有时妹妹会采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，结果一吃就拉肚子。

后来在山上荒地种了些南瓜，还发明了把美人蕉这种花的根煮熟吃的方法。刚开始吃美人蕉根时，因为怕中毒，妈妈只允许每人尝一点 。

后来见大家都平安无事，胆子便逐渐大了起来，每天夜里，儿女们围坐在火炉旁，等候母亲煮一大锅美人蕉的根或者南瓜来用以充饥，一家人相处得和和美美 。

那时，没有专用的厨房，而是在卧室床前的地上挖坑，做地炉，既用来做饭，又用来取暖，大家围在一起吃南瓜，和和融融。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。

我当时年龄在14到15岁之间，在众人中是年纪最大的，其他人都比我小，并且不懂事。他们原本完全能够偷偷多吃一口，然而他们当中没有一个人这么做 。

爸爸有时能获得参加会议的机会，进而使情况得到一定改善。妈妈地位卑微，她不仅要和其他人一样工作，还要承担七个孩子的培养及生活费用。煮饭、洗衣、修煤灶等事务她都得做，付出如此之多，自己却从不额外多吃一口。

我们家当时每餐实行严格的分饭制，这是一种控制所有人欲望的配给制，目的是保证人人都能活下来。要是不这样做，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正理解了“活下去”这句话的含义。

我高三临近高考时，有时在家复习功课，实在饿得难以忍受，就用米糠和菜混合，然后烙着吃，这被爸爸碰到了几次，他们很心疼 。

其实那时我家非常贫困，连一个能够上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐来装的，我也不敢随意去抓一把，不然的话，也会有一两个弟妹活不到今天 。（我的不自私也是从父母那里看到的，华为如今如此成功，与我的不自私存在一点关联。）

后三个月，妈妈常常在早上，悄悄塞给我一个小小的玉米饼，让我能安心复习功课，最终我考上了大学，这小小的玉米饼有着巨大的功劳 。

要是情况并非如此，或许我就进不了像华为这样的公司，社会上会多一名养猪能手，街边会多一名能工巧匠罢了。

这个小小的玉米饼，是从父母口中抠出来的，也是从弟妹口中抠出来的，我没办法报答他们。

这段令人刻骨铭心的岁月，让任正非深切领悟到不自私的重要性，也让他深刻理解了与人分享的重要性。

薪酬

薪酬是市场价格，它反映职位价值和责任结果，华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外倾斜，向艰苦地区倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；

奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；

安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；

医疗保险根据贡献程度不同，对高级管理和资深专业人员以及一般员工采取差别对待的方式，高级管理和资深专业人员除了能享受医疗保险之外，还能享受包括医疗保险在内的健康待遇。

华为建立了自动降薪机制，该机制有两个目的，其一，是持续向员工的太平意识发起挑战，其二，是防止过度裁员以及人才流失，以此保证公司能够度过难关 。

华为有员工提出，公司花费大量资金支持希望工程，还提供寒门学子基金，为何不建造华为大厦供大家免费居住，为何不实行食堂吃饭免费 ？

任正非觉得，不论经济方面能不能达成，这体现出了员工的太平意识，这种太平意识一定要打击，不能让员工变成贪得无厌的群体，不然企业会走向衰败，而降薪就是一种演练方式。

奖金

华为持有这样的观点，员工工资得以增加，主要是依靠效率的提升，奖金能够提高，主要是依靠业绩的增长。

奖金的核心作用在于，解决“多创造出的价值该如何共享”这一问题，进而鼓励有能力的经营团队，鼓励有能力的个人，使其不遗余力地产生价值。

华为在进行奖金分配时，依旧朝着海外人员的方向倾斜，海外人员所获得的奖金，等同于国内同等水平人员奖金的三至五倍 。

华为内部存在不同的专业组织，其奖金来源并不相同。据曾经的华为干部部长胡赛雄讲述，华为各个组织的奖金来源结构为：

销售组织的奖金来源于利润增长；

研发组织的奖金来源于新产品收入或成熟产品效率的提升；

预研组织的奖金来源于战略投入；

供应链与交付组织的奖金来源于成本下降；

人力资源组织的奖金来源于人力资本效率的提升；

财经组织的奖金来源于资金的效益提升。

奖金的计算公式是：

战略补贴

华为存在一些具有针对性的补贴，其中包括战略补贴，还有竞争补贴，以及大客户回馈等，当然，这些补贴并非直接发放至个人。

战略补贴主要考虑的问题是，战略性业务得有人去做，特殊业务情形要有扶持机制，避免战略失衡，确保业务长期与短期能够均衡发展。

在华为，战略补贴属于企业的战略性投入，通常会被纳入空耗系数，不会计入部门成本，如此便不会因战略投入导致员工收入降低 。

机会与晋升

机会是最大的价值分配

任正非表示，世界上价值最低的是金子，价值最高的是未来与机会 。

给予员工机会是企业最大的价值分配，然而机会分配不完全等同于获取权力，也不完全等同于职位得到晋升。

一是给予作战的机会

在华为，每年都会创造大量机会，让年轻人前往非洲地区锻炼，让年轻人到艰苦岗位锻炼，让年轻人参与艰难项目锻炼，使他们直接参与项目作战，从而端到端地学习业务。

对一个企业而言，发展存在战略机会窗，对员工来讲亦是如此，在职业生涯里，若能抓住几个关键机会，不管是在能力方面，还是在收入方面，都会有很大的飞跃。

华为之所以非常重视小国市场，里面有一个很重要的逻辑：

小国是华为市场的战略缓冲带，小国还有更重要的作用，在小国能有机会进行综合性作战，能比较快地产生英雄和将军。

二是给予赋能培训的机会

一个英雄具备攻上甘岭的能力，然而不一定拥有开航空母舰的本事，企业必须要为英雄创造开航母的赋能机遇。华为设有青训班、高研班等各类学习班，以此为员工开展赋能培训。

战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织，其中：

重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；

重大项目部主要培养、产生商业领袖；

项目管理资源池用于培养未来的机关管理干部，还用于培养未来直接作战的职能经理人。

华为在内部人才市场，为期望到更适合自己岗位做出更大贡献的员工，提供了培训转身的机会，为组织精简释放的人员，也提供了培训转身的机会，只要员工符合一定条件，在不经部门审批的情况下，就可以直接进入内部人才市场。

三是给予犯错改正的机会

任正非表示，在华为公司向前发展的进程中，不存在任何事物可以阻挡我们，而能够起到阻碍作用的，是内部出现的腐败现象。

腐败在中国企业中普遍存在，这是必须要防范的，然而那些存在贪腐行为的员工，常常掌控着所在企业的大量资源，而且这些员工还是具备一定能力的人 。

华为每年都开展反腐工作，其中规模最大的一次发生在2013年，此次反腐行动致使116名涉嫌员工以及69家经销商被牵涉进来。

在实施过程中，华为没有采取简单粗暴的反腐方式，而是采用了“自我申报”的方式，只要如实申报并交代过往事实，就能够既往不咎 。

腐败有时源于一念之差，如此可为员工提供一次改过的契机，还能助力员工摆脱沉重的历史负担 。

即便在查处环节，华为采用查、处分离原则，严格展开调查，进行宽大处理，不将情况简单认定为非友即敌，而是把挽救干部当作出发点。

晋升

每个员工通过自身努力工作，凭借在工作中增长的才干，都有获得职务晋升或者任职资格晋升的可能性。与之相对应的是，要保留职务方面的公平竞争机制，坚决推行干部能上能下的制度。

我们要求每个员工都要努力工作，员工要在努力工作当中获得任职资格的提升。我们觉得待遇并非仅仅指钱，待遇还涵盖职务的分配、责任的承担。干部的职务存在能上能下的情况，这是由于时代在发展，企业处于大发展阶段，然而个人的能力是有限的，这属于组织的需求，个人需要理解大局。

我们会让具备最强责任心的人去担任最为重要的职务，存在实行对人负责制和对事负责制这两种管理原则，我们公司所确立的是对事负责的流程责任制，我们将权力下放到最为明白且最具责任心的人手中，让他们对流程开展例行管理 。

高层采用委员会制，将例外管理的权力下放到委员会，持续把例外管理转化为例行管理，在流程里设置若干监控点，由上级部门持续开展监察控制，如此公司方能实现无为而治。

公司十分看重优秀员工的晋升与提拔，我们区分干部遵循两种原则，其一为社会责任（狭义），其二是个人成就感。

社会责任并非指以天下为己任，也不是指那种先天下之忧而忧、后天下之乐而乐的社会责任。我们所说的社会责任存在于企业内部，优秀员工具有对组织目标的强烈责任心和使命感，且这种责任心和使命感大于个人成就感。他们以目标是否完成来开展工作，围绕完成目标展开行动，为完成目标提供了大量服务，而这种服务就是狭义的社会责任。

有些干部，看起来自己似乎没取得什么成就，然而他负责的目标实现得很不错，实际上他就发挥了领袖的作用。

范仲淹所说的那种广义的社会责任，其体现出来的是政治家的才能，我们这种狭义的社会责任，体现出来的是企业管理者的才能。

我们有一些个人成就欲特别强的人，我们不会打击他们，而是会肯定他们，支持他们，信任他们，将他们培养成英雄模范。但是不能让他们当领袖，除非他们能慢慢改变过来，不然他们永远只能从事具体工作。

这些人未经过社会责任感方面的改造，一旦进入高层，便容易引发不团结，甚至导致分裂。然而，基层要是没有英雄，就会缺乏活力，也会没有希望。所以，我们将社会责任（狭义）以及个人成就都视作选拔人才的基础。

企业不会提拔被动型人才，企业允许员工犯错误，企业不允许员工被动，使命感和责任感，并不一定等同于个人成就感。

管理者应当清楚，要助力部下去成为英雄，为他们成为英雄创造条件，从而为实现公司目标提供优质服务。别人去当英雄，那自己做什么呢？自己要做的是成为领袖。而领袖的职责就是服务 。

一个企业若想激活组织活力，关键在于让青年才俊能够崭露头角，论资排辈这种做法是对人才的极大损害，更是对一个组织的巨大浪费。

2016年，华为破格提拔了4000多人。2017年，华为又破格提拔了5000多人。华为这样做是为了让优秀人才在最佳时间做出最佳贡献。华为这样做是为了让优秀人才以最佳角色做出最佳贡献。

破格提拔，能在一定程度上让职位职级框架具备一定灵活性，它是一个打破平衡的过程，也是一个再造平衡的过程。

但要是氛围营造没做好，要是没有及时给破格提拔的员工赋能，那么这个机制很容易走向失败，华为曾发生过类似事件。

2017年9月17日，华为心声社区发布了一个帖子，帖子的大意是，2014年华为员工孔令贤被破格提拔了三级，此后他面临着很大的压力，最终他因此离开了华为。

帖子最后反思称，我们要形成一种机制，让英雄大量涌现，还要形成英雄大量涌现的动力以及文化。要牢牢抓住英雄的贡献，关注他的优点，而非纠结于英雄的缺点。

任正非为此亲自做了如下按语：

为什么优秀人物在华为成长会如此困难，为什么破格提拔三级的人还要选择离开，我们要依靠什么样的人来创造价值，为什么会有人容不下英雄，华为还是曾经那个华为吗，胜了能举杯同庆，败了会拼死相救，如今这样的情况还存在吗，有些西方公司也曾拥有过辉煌的往昔，华为的文化难道不应该回归初心吗？

三级团队正在学习相关内容，其中包括“不要借冲刺搞低质量”，还包括“满广志、向坤山都是我们时代的英雄”，这并非导向保守主义，而是要让一些真正英雄的血性方刚得以展现，让他们脚踏实地的品质得以彰显，让他们英勇奋斗的精神得以发挥，要让理论联系实际，要让这些人英勇地走上领导岗位 。

为什么不能打破常规让他们担任主官，为什么不能打破常规让他们担任高级专家与职员，为什么不能依据他们的实际贡献确定职位、级别？

在夕阳的烟雾下，到处都是英雄，应该在100多个代表处营造出一种正气 ，对于形不成正气的主官，要考虑其去留 。

来源 |管理的常识（）文 |杨爱国