企业人力资源管理制度建设的这些特点，你知道几个？
当前企业人力资源管理制度建设的几个特点2004年11月12日09:16 中国经济时报
人力资源构成了企业获取长期竞争优势的基础，而制度则是强化企业依靠人力资源管理所拥有的核心竞争优势的保障。基于这一认识，国务院发展研究中心企业研究所牵头，召集了一批专家，他们投入了近一年的时间，对国内超过2100家背景各异的企业进行了深入研究。这些企业分布在不同的地域、拥有不同的性质和行业，涵盖了各种类型，既有上市公司也有非上市公司，其销售额和资产总额也是研究的重点。专家们对这些企业的多个方面进行了细致分析，包括：（1）员工手册的编制，（2）将人力资源规划与企业发展战略紧密结合，（3）岗位管理制度的实施，（4）人员招聘与录用的流程，（5）劳动合同的管理，（6）定期的员工考核，（7）新员工岗前培训或见习计划，（8）员工培训体系，（9）奖惩制度，（10）薪酬分配机制，（11）职业安全与劳动保护措施，（12）职工社会保障等方面。
对人力资源管理制度，包括干部竞聘上岗机制、后备干部培养体系、员工职业发展规划、员工建议采纳流程以及员工申诉渠道等方面的构建与实施情况，实施了分类的随机抽样问卷调查。调查数据的基础上，对当前我国企业人力资源管理制度构建的若干显著特征进行了深入分析。
权威调查林泽炎
一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值
国内企业普遍重视构建包括员工手册编制、岗位职责规范、人员招聘与录用流程、劳动合同的制定与管理、员工定期评估、新员工入职前的培训或实习、员工技能提升培训、奖惩措施实施、薪酬体系设计、职业安全与劳动保护措施以及社会保障制度在内的一系列人力资源管理制度，并且这些制度在执行层面均取得了一定效果。然而，有近七成的企业在将人力资源规划与企业发展战略相融合，以及干部选拔、后备干部培养、员工职业发展、员工合理化建议以及员工申诉等制度层面，并未给予足够的重视。即便这些制度得以确立，其执行力度也往往不足。
企业作为独立法人实体，追求着自身的经济社会目标；而员工，尤其是当前企业中日益增多的知识型员工，作为独立的、具有差异性的个体，怀有强烈的愿望来掌控自己的命运和实现个人价值。在确保达成企业目标的同时，如何兼顾员工的价值和理想，这成为了构建企业人力资源管理制度时必须重视的一个关键问题。根据调查结果分析，我国正处于转型阶段的企业，在人力资源管理制度方面，主要表现为对实际“事务”的管理，这种管理方式明显倾向于对员工的控制。然而，关注员工需求和成长的制度构建尚需加强。当前亟待解决的核心问题，是探寻一个既能实现企业目标又能体现员工价值的“交汇点”。依据现代人力资源管理的相关理论，对于企业和员工之间的“契合点”存在两种主要解读：首先，指的是员工所担任的“职位”或“岗位”，在此“职位”上，企业战略目标的细化有助于员工清晰认识到自身的职责和任务，进而将双方的需求紧密相连；其次，要保证企业文化的引领方向与员工的价值观相契合，这要求通过实施“文化导向招聘”以及向员工传授相应的文化价值观来实现。
https://img0.baidu.com/it/u=2427188396,254594926&fm=253&fmt=JPEG&app=138&f=JPEG?w=500&h=693
二、建设动因：由外部因素推动的制度构建应逐步转变为源自企业内部的自主行为驱动。
分析不同背景企业的整体人力资源管理制度建设情况表明，东部与西部地区的状况均不尽如人意，东部地区企业平均得分为42.76，西部地区企业平均得分为43.21（依据调查问卷数据编码规定，数值越高，表明该类企业的人力资源管理制度建设与执行效果越差）；私营企业表现最差，其次是集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业以及其他性质的企业，而国有企业和国有控股企业表现最佳，平均得分分别为46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；在行业分布上，房地产、地勘水利等行业表现最差，平均得分分别为47.27、47.00，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，平均得分分别为44.07、43.79、44.13，采掘业和水电煤气业表现最佳，平均得分分别为37.00、36.13；境内外上市公司表现最佳，平均得分为31.56，未上市或计划上市的企业表现最差，平均得分分别为44.48、40.66；销售额越高，人力资源制度建设及执行情况越佳，销售额在3亿元以上的企业表现最佳，平均得分为36.96，而销售额在3000万元以下的企业表现最差，平均得分为47.54；资产额越高，人力资源制度建设及执行情况越佳，资产额在3亿元以上的企业表现最佳，平均得分为37.36，而资产额在3000万元以下的企业表现最差，平均得分为47.68。
从上述调查数据可以看出，推动我国企业加强人力资源管理制度建设的动力主要源自外部因素，诸如境内外上市、工作环境艰苦等，而基于企业内部原因驱动的自发行为则相对较少或根本不存在。这种做法显然并非那些希望建立“百年老店”、持续提升企业价值的企业的理想选择。依靠国家提供的优惠政策、优越的地理位置以及投机性的市场操作，企业或许能够迅速获得高额利润和即时财富的增值，然而，要实现企业的长期稳定发展，并持续为人才提供发挥才能的舞台，企业必须持续不懈地加强制度建设的自觉性。
三、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法
加强企业人力资源管理体系的构建——这一观点已在中国企业中得到广泛认同。目前，我国企业在建立人力资源管理制度方面主要采取以下几种途径：
模仿优秀企业的管理方法；边实践边摸索，自主开展探索；特邀外部专家，旨在寻求科学的解决之道；企业内部员工与外部聘请的专家携手，致力于研究适合本企业特色的人力资源管理方案。调查数据显示，我国绝大多数企业，即95%以上不同类型的企业，均倾向于自行构建企业的人力资源管理制度。不论采取何种手段，“拿来主义”和“经验主义”都十分流行。此外，调查结果显示，众多企业在人力资源管理制度的建设与实施方面，普遍呈现出跨企业间的显著区别（p）。
参考优秀企业的人力资源管理做法，一直以来都是一种可行的学习策略。然而，由于借鉴方法的不同，却产生了两种完全相反的后果：一方面，成功实现了既定目标——提升了本公司的人力资源管理水平，激发了员工潜能；另一方面，却与预期背道而驰——不仅未能提升本公司的人力资源管理水平，反而给公司带来了诸多不便，导致员工士气低落，职业满意度不升反降。产生这两种完全不同的后果，关键在于企业人力资源管理制度的设计是否全面考量了：企业所面临的特定历史时期、社会经济政策背景、员工现状以及管理水平等多方面因素，即便是业绩优秀的公司也不能例外；（1）同时，绩优企业的成功案例和先进理念并不一定适用于所有特定企业的实际情况。（2）所以，“拿来主义”并不能拯救企业，究竟学习什么、怎样学习才是至关重要的，唯有采纳先进的人力资源管理思想和实践经验，并与自身企业的实际情况相结合，精心打造符合企业独特需求的人力资源管理体系，这并非简单的照搬，而是要借鉴“方法论”的精髓，这才是正确的道路。
首先，我们需要深入剖析绩优企业在人力资源管理方面的成功案例，以及这些制度得以发挥积极作用的具体环境与背景条件。同时，我们还应当学习并借鉴那些先进的人力资源管理制度体系的构建思路。
制度的效果必然与特定企业的发展阶段、社会经济政策背景、员工素质以及管理水平紧密相连。鉴于甲乙企业在诸多方面的不同，甲企业实施的人力资源管理方案未必能在乙企业产生预期的积极影响。在参考甲企业成功的人力资源管理机制时，需细致研究该机制得以施展的特定环境因素与背景特色，并准确把握其与这些环境因素及背景特色的相互关系，进而据此评估甲企业成功的人力资源管理机制构建的基本原则和策略。
其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。
基于对绩优公司人力资源管理制度在特定环境与背景下的作用有清晰认识，我们需通过实施员工职业满意度调研、组织氛围调查、深度访谈以及文献资料深入研究等手段，细致地评估本企业的人力资源管理状况与环境。进而，我们需要判断：本企业与绩优公司在环境条件、背景特点上是否存在相似之处？若两者相似，我们公司完全可以参考那些业绩出色的企业所建立的人力资源管理制度的成功模式；若存在差异，我们公司也只需借鉴这些绩优企业构建人力资源管理制度体系的基本理念——这通常是众多公司所采纳的最佳策略。
https://img2.baidu.com/it/u=116595637,65139471&fm=253&fmt=JPEG&app=138&f=JPEG?w=500&h=699
最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
在参考优秀企业的成功经验并准确把握本公司的实际情况（包括发展阶段、业务特性、组织架构、员工素质、管理水平、企业文化、战略方向、政策背景等）之后，我们明确了本公司人力资源管理制度构建的定位和关键环节；通过细致的岗位和人员分析，构筑了人力资源管理制度的基础框架；依据“吸引人才、选拔人才、使用人才、评估人才、引导人才、培养人才、激励人才、保障人才、留住人才”等职能板块，共同利用人力资源管理信息库，执行人力资源战略规划，展现了人力资源管理各职能板块之间的内在联系，并针对本企业的特色，量身定制了一套符合需求的人力资源管理制度体系。
四、制度关注：战略观念和技术事务应并重
调查结果显示，针对不同背景企业的人力资源管理制度模块建设，各企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或见习、奖惩措施、薪酬分配、社会保障等方面普遍表现良好；然而，在将人力资源规划与企业发展战略相融合、后备干部培养、员工职业发展管理、员工申诉等环节，普遍存在不足，特别是在人力资源规划与员工职业发展管理方面，显得尤为薄弱。
从上述调查数据可以观察到，我国企业在“人员管理”领域正经历着从传统人事管理模式向现代人力资源管理的过渡阶段，目前尚不能完全满足企业参与市场竞争的需求，并展现出转型期的诸多特征：多数企业的人力资源管理仍停留在传统的行政性人事管理阶段。以“事”为核心，视野中唯有“事”，缺乏对“人”的关注，仅关注事物的某个单一层面，忽视人与事的全面性与系统性，管理上侧重于对“事”单一维度的静态管控，其管理手段和目标在于对人的“控制”；将人视为一种消耗资源，作为一种“工具”来使用，重视的是成本投入、运用以及管控。许多企业在进行人力资源管理时，倾向于关注招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪酬体系、职位变动以及培训等内部员工相关事务，却未充分重视与顾客需求、市场动态、企业战略以及市场环境相匹配的人力资源管理策略。加强现代企业人力资源管理制度的建设，特别是强调“关注员工职业成长”的长期人力资源管理策略，显得尤为迫切。人力资源部门的定位偏低，导致其难以全面掌控公司的人力资源。例如，该部门未能有效将公司及各部门的战略与人力资源战略相融合；日常工作主要集中在主管级别以下；公司高层因业务繁忙，对人力资源管理的价值认识不足。
战略思维与技术问题在人力资源管理领域密不可分，技术问题的解决需要战略思维的指引，而战略思维则需通过技术问题的解决来展现。在设计人力资源管理制度时，制定者需在清晰界定企业战略目标的前提下，将这一目标融入人力资源管理的各个制度环节。
五、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建
国内众多企业逐步意识到人力资源管理的重要性，因而致力于构建相关制度，其努力程度持续增强。然而，人力资源管理制度的整体框架尚未形成，众多功能仍处于不完善状态。这一状况将导致以下几方面不利影响：首先，人力资源管理制度系统内各模块之间存在矛盾或差异，使得制度整体效能难以得到有效发挥。面对存在矛盾的人力资源管理措施，员工往往感到迷茫，这种状况使得人力资源管理制度在规范、引导、促进员工发展等方面难以发挥其应有的作用。此外，由于某些人力资源管理模块的不完善，企业难以从整体上为达成战略目标提供坚实的人力资源支持。国内企业在制度建设上更侧重于单一模块的打造，而对构建全面的人力资源管理体系则有所忽视或难以实施，这主要是因为：一方面，无论是学术界还是企业界，普遍只关注于人力资源管理的具体技术和理念的介绍；另一方面，对于现代企业人力资源管理的整体性理解和制度体系的构建，却缺乏深入的探讨和构建。当前，我国企业的人力资源管理人员，与数年前因关系或健康等因素被安排至人力资源部门的工作人员相较，虽然职业能力有了显著提高，然而，他们仍然缺少系统性的专业理论知识培训。调查结果显示，超过六成企业设有独立的人力资源管理部门，占比达到69%；而约两成企业由其他部门承担人力资源管理职责；在人力资源管理人员中，21至40岁年龄段的人员占多数，达到76%；他们的学历以大专和本科学历为主，分别占37%和45%；此外，大多数人力资源管理人员通过培训获得了人力资源管理及相关领域的专业知识，这一比例约为67%。与那些经济发达国家中企业的人力资源管理岗位配置相较，我国企业的人力资源管理岗位配置实际上并未达到足以应对当前转型期企业人力资源管理任务的要求。研究发现，在我国，企业规模越小，每百人中所配备的人力资源管理岗位就越多；当企业规模超过500人时，这一比例大致保持在每百名员工配备一名人力资源管理人员。然而，许多企业并未清晰界定其人力资源管理体系所应遵循的战略目标和价值理念，这导致各个管理模块之间难以实现有效协调。
因此，国内企业当前的首要任务是结合自身实际情况，对各个制度模块进行“量身定制”的优化，确保企业战略目标和价值理念在各个制度模块中得到清晰体现和严格执行，从而构建起一套完整的制度体系。
（作者单位：国务院发展研究中心办公厅）
页:
[1]