麦当劳如何科学管理门店提高效率？柜台员工从10+减到2个的秘密？
本篇内容源自微信公众号“红餐网”，演讲者系赖林胜先生，担任汉源东方副董事长的职务。该文是赖林胜在“2025中国餐饮产业节”上发表的演讲记录，经过适当删减，由红餐网进行整理并公开发布。文章的标题为《拆除老板的办公室！节省下来的租金，正是门店的救命资金》。图片素材来源于视觉中国。麦当劳是如何科学管理门店、提高效率的？
本次聚会的焦点落在“破茧重生”这一议题上。那么，究竟如何才能实现从蛹到蝶的蜕变呢？下面，请允许我分享我的见解。
一、把柜台员工从10+个减到2个，麦当劳是怎么做到的？
众所周知，我姓赖，而“LAI”这一品牌标志不仅承载了我的姓氏，还象征着我经营企业的三个关键环节。
第一步：学习。我们需广泛倾听，深刻领会消费者的需求。
首先，我们必须弄清楚我们的目标客户是谁；餐饮企业的负责人并非董事长，而是总服务员；那么，我们的服务对象究竟是谁呢？
我们的主要服务对象是合作伙伴。尽管麦当劳的薪酬并不算特别丰厚，但员工们却保持着极高的积极性。这其中的原因在于我们致力于让员工体验到快乐。那么，如何去了解员工的真实感受呢？在麦当劳，每位门店经理都有义务每日与员工进行交流，并且每月都会组织员工座谈会，通过不断的沟通来掌握他们的需求，并据此迅速作出相应的调整。
这就是第一步——聆听内部顾客（员工）的声音。
其次，要倾听供应商的心声。或许有人会认为接下来应该谈论顾客，然而我打算将供应商置于更为重要的地位，因为若没有优秀的供应商，我们便无法将更佳的食品带给消费者。
第三，聆听顾客的声音。
在倾听消费者意见的领域，麦当劳究竟是如何分配资金、执行策略的？我们决定将营业收入的2%投入以下三个方面：
首先，我们每月在四大主要城市开展2000次市场调研，以了解顾客的满意度，若发现顾客对某些产品如麦当劳薯条表示不满，我们将竭尽全力提升产品品质，确保在顾客流失之前及时进行改进；其次，我们积极参与慈善捐助活动；再者，我们还举办各类赞助活动。
第二个阶段，需深入剖析，积累经验方能取得成就，向对手取经亦不可或缺。餐饮业经营者理应定期派遣员工至竞争对手处进行考察，此行目的并非挖掘对方的不足，而是专注于汲取他们的长处。在目睹他人之所长时，需深思：我们如何才能实现这一点？归队后，需设法弥补自身的短板，唯有如此，方能不断进步。
建立复盘制度，麦当劳的值班主管需每日进行复盘，而店铺的盈亏报表则每十天进行一次复盘。
出色的管理者每隔15分钟便进行一次总结回顾，麦当劳则要求每过一个小时必须进行复盘，这源于每小时都设定了具体的销售额目标。若首小时未能达到目标，第二小时相对容易进行追赶和弥补。然而，若问题拖至一天结束，则难以挽回；更不用说一周之后，挽回难度将大大增加，因此，及时复盘显得尤为重要。
第三个步骤： to ，连续突破才能进步。
在麦当劳柜台繁忙时段，过去需要十几名员工同时工作，而现在即便在客流高峰期，也仅需两人看管，而在非高峰时段，仅需一名员工即可。即便门店全天候营业，两名员工也能创造出超过3000元的营业额。这一切的成功，关键在于持续改进设备、优化员工配置以及动线设计。
以前，麦当劳每家分店都要配置5至6个管理团队，而现在这一数字减少至2个，剩下的3个团队则被调派至十家不同分店提供支持，主要负责排班、订货及设备维护工作。然而，这些管理者还需承担值班职责，因为只有亲身实地，才能准确掌握订货的实际需求。借助这种新颖的管理方式，十家门店共计节约了27个管理岗位的人力开支。
很多餐企完全可以通过这种技术革新实现降本增效。
二、餐盘里不能吃的装饰都是浪费，好看又能吃的东西才有价值
冠军与亚军之间的距离常常至关重要。以奥运跳水金牌得主为例，全红婵获得冠军后名声大噪，然而亚军的名字却鲜为人知。这种关注度的巨大差异在商业界亦然，即便是0.01秒的细微差别，市场对冠军和亚军所提供的资源支持也相差悬殊。
因此，我们务必全力以赴，力争在特定领域达到顶尖地位——在此，“T”所指代的是人才，而人才的选拔则是推动企业进步的关键所在。
在选拔员工的过程中，我们主要关注以下四个方面：首先，考察其服务意识，并非空谈理论，而是通过询问“你曾遇到的最好服务案例”或“面对投诉时如何应对”等问题，来评估其服务观念；其次，关注个人卫生状况，因为个人卫生不佳往往会导致餐厅卫生问题；再者，重视工作热情，因为有了热情，任何工作都能做得更好；最后，注重团队精神。
麦当劳对经理职位设定了九项要求，即便面试顺利通过，也不能确保候选人完全符合岗位需求；有些人面试时口若悬河，但实际执行工作时却可能一团糟。
麦当劳如何应对这一挑战？首先，在员工正式加入公司后，安排他们先进行4小时的实习，通过实际操作来观察他们的表现，这样比仅仅通过提问更能深入地了解他们的真实工作状态。
应聘经理职位的候选人，将首先经历为期三天的试用期。在这段时间内，麦当劳将全方位考察他们在不同领域的表现。公司将进行三轮面试，不仅关注应聘者的不足之处，更注重发掘其优势，如沟通技巧、团队协作能力以及工作计划的合理性等。在试用期间，通过观察应聘者的言谈举止与实际表现，公司将对候选人进行全面评估。
面试过程中，首位面试官察觉到求职者在交流技巧上存在不足，然而这并不代表其工作能力不佳。这仅仅是面试初期的一个观察结果，目的在于让他有机会进入下一轮面试。紧接着，第二位面试官在面试时会对沟通技巧给予更多关注。待求职者接受第三次面试，由营运部经理主持时，经理同样会重视其在沟通方面的优势，并观察其工作方法，最终做出是否录用的决定。
需留意的是，人力资源部门的职能并非直接负责人员的招聘工作，其任务在于为企业寻觅与需求相匹配的合适人选。
以人力资源部门寻觅工程部主管为例，他们真的会成功找到合适人选吗？他们能否真正找到符合条件的人选呢？若连专业问题都无法恰当提问，那么学历又有什么实际价值呢？麦当劳的做法是由用人部门负责招聘和面试。这是因为用人部门最清楚所需的专业技能，而且他们招聘的人员需对工作结果负责。
麦当劳的员工虽然薪酬并不丰厚，但他们却乐意继续留下工作。依照马斯洛的需求层次理论，人生追求的至高境界在于获得他人的尊敬和实现个人的价值。像麦当劳、肯德基这样的企业，正是通过给予员工有限的薪资，帮助他们建立起一种价值感。
TOP中的“O”象征着机遇。众所周知，各行各业竞争激烈，但我们应该以更加乐观的态度展望未来。核心问题在于，我们如何把面临的挑战成功转变为发展的机遇。
要回归商业的根本，正如麦当劳在2000年面临困境时所做出的决策：重新关注基础能力。当时，他们通过坚持品质、服务、卫生以及物有所值这四大关键要素，重新赢得了市场的青睐，这些原则至今仍被业界所遵循。尤其需要指出的是，“物有所值”并非等同于价格低廉，而是要使顾客真正感受到物超所值。
基于这个逻辑，我们可以推导出留住顾客的五个价：
所谓的“心价”即顾客对于产品内心的心理预期价格。以我们制作的鲍鱼寿司为例，大众普遍认为其价格不应低于10元每份，于是我们将其定价为9.9元。尽管9.9元并不算低廉，但由于这一价格并未超出消费者对鲍鱼寿司的心理价位，因此顾客们觉得性价比相当高。我们的成本同样保持在合理水平，供应商所提供的整只鲍鱼价格在5至6元之间，经过切割和加工，每份的成本大约在2至3元，实际成本比率稳定在20%到30%之间。
因此，餐厅需优先推出具备吸引顾客注意力的产品，这类产品的一大特点是消费者对其市场价格有着广泛的了解，亦或是在主观上将其归类为高价商品。我们的主要消费群体是年轻人，他们实际上对食材的真实价格并不熟悉。以黑松露为例，其生产成本可能并不高昂，然而在消费者心中，它已被视为“高档食材”。
第二点是“颜价”。以鲍鱼寿司为例，鲍鱼及其壳的色泽，再加上配料的色彩，使得整个寿司呈现出丰富的色彩和清晰的层次。同时，寿司的配料不仅要美观，还需保证顾客能够享用。那些摆在桌上却无人问津的食物无疑是浪费，唯有那些既美观又可食用的食材，才真正具有价值。
第三点关乎产品的质与价。产品的优劣不仅仅取决于原材料，灯光的选择同样至关重要，优质的照明能够从视觉上“增强产品的品质感”。
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第四个方面是关于价格。在设定餐厅的收费标准时，需考虑与周边同类型餐厅的对比。切勿急于追求成为所在城市的领先者，更应致力于成为这条街道上最为瞩目的存在。
要想成为众人瞩目的焦点，关键在于QSCV这一理念——即卓越的品质、周到的服务、整洁的环境以及显著的价值（Value）。
第五点关乎情感层面的价值。那些曾入住亚朵酒店的客人都有所体会，无论是办理入住还是退房，酒店都会赠送一瓶水，这象征着一路顺风、事事顺利。不仅如此，情感价值不仅要体现在对顾客的关照上，更要传递给员工——当员工在岗位上保持愉悦的心情，他们的服务质量自然会得到提升。
TOP法则中的“P”代表（耐心）。
餐饮业的运营并非一投入资金便即刻显现成效，这需要极大的耐心。在资金投入后，若未满3至6个月，效果根本无从谈起。以麦当劳、可口可乐为例，它们是否进行广告宣传？答案显然是肯定的！由此可见，广告宣传是让品牌为人所知的必要途径。若不进行广告宣传，效果将无从谈起。如今费大厨之所以能够取得成功，除了优质的产品、卓越的服务和舒适的环境之外，还得益于广告营销策略的持续运用，将品牌深深植入消费者的心中。
选址至关重要。在选择店面时，不能仅仅考虑价格是否低廉。我的一个学员，马总，就是一个很好的例子。他的100平方米炸酱面店位于绝佳地段，尽管只有14张餐桌，但每月的营业额却能达到130万至160万，平均每天的收入高达5万元。如今，他已经开设了十几家分店，每一家的盈利都非常可观。
品牌价值的塑造与选址息息相关，优越的地理位置无疑能够增强品牌形象。若要实现品牌的成功突围和有效运营，我们必须重视以下两个关键因素：选址（其重要性占七成）与运营（其重要性占三成）。
熊猫餐厅，这家在美国享有盛誉的中式餐厅，其创始人将精力主要集中在两个方面：首先，在人才选拔上，应聘者需经过用人部门的面试，合格者方可进入创始人亲自主持的最终面试，与创始人进行深入交流；其次，在选址方面，创始人必定亲自对拟建餐厅的地点进行实地考察，对选址环节严格把关。
熊猫餐厅遍布国内外，拥有超过两千家分店，年销售额高达六十亿美元。我昔时曾带领一众中国企业家前往学习，向熊猫餐厅请教：“我们最应吸取的教训是什么？”得到的回应是：无序扩张致使众多店铺关闭。如今，熊猫餐厅每年新开三十家分店，且这些新店均实现了盈利。其资产中，有三分之二是由企业自行购置，部分店铺亦为购买所得，展望未来，该品牌的物业资产将愈发庞大。
在确定选址策略时，首要任务是确立产品的市场定位。以马总的炸酱面为例，其目标消费群体主要包括北京本地居民和游客，故而必须占据人流量大的旅游热点区域，如南锣鼓巷、前门、王府井等地。待品牌发展成熟之后，再逐步向老北京居民区进行市场拓展。
此外，近期我们在深圳、北京等关键城市成功锁定众多优越的地理位置，当前正是进行战略部署的最佳时机。
三、办公室日常开销是“吸血鬼”，豪华办公室能拆就拆
“LAI”与“TOP法则”看似易于实践，然而并非所有人都能轻松实现，因此，在执行过程中，策略的运用尤为关键。下面，我将与大家分享一些关于值班管理的执行策略。
麦当劳值班管理的必要性在于，它能够确保餐厅质量、服务水平以及卫生状况达到顾客期望，同时负责实现门店的销售额目标。
值班管理的核心涉及人员、物料、设备和生产程序的管理。
人员配置的宗旨在于确保每个人都能在适宜的岗位上展现更高效能，这涉及到培训与运用策略的制定。在物料管理方面，必须核实当日的预计收入与库存量是否相吻合。设备管理方面，需根据生产需求调整设备运用以降低能耗，并确保设备运行状况良好。生产流程必须严格遵守既定规范，每日需维持产品品质，以满足客户的需求。
人员、物料、设备、生产程序齐备，顾客便会纷至沓来，营业额目标也将随之实现，店面运营亦将顺遂无阻。若当日营业额未能达到预期，门店需迅速采取措施进行补救，比如走上街头分发宣传单页等。在我担任麦当劳门店经理期间，我每15分钟就会进行一次复盘，因为复盘的间隔越短，调整措施的效果就越显著。值班管理的最大优势在于能够确保品质、服务和清洁（QSC）的稳定性。
值班分为值班前、值班中、值班后。
值班前的准备工作涵盖了制定计划、核实产品存货状况等多个方面，同时还包括准确执行值班前的检查流程和规划巡查路径。
在值班期间，值班经理绝不能安坐于工作站，必须与顾客及员工展开交流，同时目光要扫视到所有操作流程。值班经理的角色如同一位追踪者，若公司设定的各项标准未能得到有效追踪，其价值将等同于零。
我们常常忽视那些既重要又紧迫的任务，例如在顾客提出投诉时，常常会花费大量时间去处理。实际上，问题的根源在于我们没有将“虽不紧迫却至关重要”的工作，如员工培训，放在首位。一旦培训得当，许多问题便可以避免。因此，管理者们必须高度重视培训工作，这包括值班前的准备工作以及工作时间的管理。
在日常工作过程中，我们应当优先处理那些紧急的事务，然而在实际情况中，我们常常忙于补救那些原本应该提前完成的基础工作。
在老板进行店铺巡查的过程中，同样存在一些细节需要留意。例如，他需提前告知员工自己将要巡查的店铺。若老板宣布：“今日将前往A店，明日则至B店”，员工们便会提前做好充分的准备，店铺的布置将焕然一新，而当日营业额也往往会攀升，这是因为每位员工都希望在老板面前展现出自己的出色能力。
各位老板们，建议将豪华的办公室尽量拆除，若无法拆除，不妨将其分割出租。切勿将办公室装饰得过于奢华与舒适，以免员工因过度舒适而懒于外出，不愿前往一线门店。
店长需密切关注前线店铺的动态，毕竟正是这些店铺为你带来收益，而办公室的日常费用则如同无形的“吸血鬼”般不断吞噬着资金。
只要关注餐厅的顾客数量，顾客数量增加，邻近的店铺就可能面临关闭的困境。
在值班管理过程中，大家需深入思考：在每一个环节中，我们应执行哪些任务、实现何种预期目标。
首先，需创建一个值班时的交流群。在此群组中，我们将归纳整理前一天工作中尚未解决的问题，并对第二天可能出现的状况进行预测。比如，若发现龙虾的库存量不足，我们会立刻对当天的主打菜品做出调整，将龙虾替换为帝王蟹。
其次，对营业额目标进行细致化管理。具体而言，要设定每日和每小时的销售额目标，对前一天的目标达成情况进行评估，并依据经营状况的数据变化灵活调整当日的目标值。
第三，制定推广活动方案。确保每项推广活动具备明确目标。
第四，实施值班前的巡查制度。此制度旨在通过巡查过程发现可能存在的运营隐患，并且在此过程中挖掘出能够提高服务质量的可能性。
第五，我们采取灵活的排班制度。依据员工的特长来分配工作职责，详尽地将各项任务记录在值班安排中，并持续监控员工的完成情况。
第六，需对营业额进行预测。此预测需考虑诸多因素，包括但不限于：天数、气候状况、宏观环境、具体社区条件、餐厅的改造工程、运营所依托的平台、以及各类营销活动。
值班前、值班中、值班后具体要注意哪些要点？
值班前需进行一系列准备工作。这其中包括仔细核对值班前检查表以及遵循相应的检查标准。这些表格和标准都是不可或缺的。检查表详细列出了准备、外围、等候区、挡区、吧台等各个区域的检查内容，特别是对洗手间的检查要格外重视。
值班期间，检查流程主要是进行巡查，值班经理需依照餐厅的布局顺序，先从清洁区域开始，逐步过渡至较为杂乱的区域，确保不先从污染区域入手。此外，巡查过程中，餐厅内仅允许值班经理一人发言，厨师长则需保持沉默。
店经理与顾客直接互动，因而能深刻把握顾客的所需，这与厨师长的工作重心有所不同。我们或许可以培养厨师长担任店长一职，以应对各类问题。借鉴国外西餐厅的做法，厨师长有时也会参与到顾客交流中。在西方餐饮业，外场管理往往由外场负责，内场管理则由内场负责。中式餐饮同样推崇这种管理模式。
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在巡视的时间与频率上，对于巡视路线的检查，建议每15至30分钟执行一次。餐厅的繁忙程度越高，巡视的间隔应相应缩短，以每15分钟一次为佳；而在较为空闲时段，则可以每30分钟进行一次巡视，因为繁忙时段更容易暴露问题。至于巡视的方向，应从外部开始，逐步向内部推进。
在巡视过程中，餐厅的标识尤为关键。若招牌污渍斑斑、灯具损坏无法发光，这些因素都可能左右顾客是否决定踏入店内。顾客挑选餐厅时，有两种不同的考虑途径：一方面，若是为了便利性而挑选餐厅，那么餐厅的招牌就需要足够显眼；另一方面，对于一些知名的的老字号店铺，即便招牌不大，顾客也会主动前来寻找。
切勿盲目追随那些日本历史悠久的店铺招牌，它们背后承载着丰富的文化积淀，即便顾客闭目也能轻易找到店铺入口。招牌如同广告牌，夜间切勿因节约电力而熄灭招牌照明。
第三，值班中要巡视检查，值班后要总结复盘。
我们需要沿着顾客的行走轨迹进行检查，以探明问题的具体所在。检查完顾客的行走路径后，我们需进行总结回顾。在回顾过程中，反思今日自身行为中哪些是恰当的，哪些是欠妥的。对于正确的做法应继续坚持，而对于错误的做法则应予以摒弃。此外，我们还需借鉴他人的优秀做法并付诸实践。
复盘的首要环节是对成果与既定目标进行审视。以今日目标为例，比如预定要同多少位顾客交谈，这一目标是否得以实现？销售额是否达到了预期？我们始终致力于提升的是销售额，而非单次消费的平均值。
来客数量和人均消费共同影响着营业额，然而我们应将重点放在来客数量上，对于人均消费则无需过分关注。由于同一条街上的各餐厅人均消费水平大致相同，若你的店铺吸引的顾客增多，邻近店铺的生意便会受损，甚至可能导致其倒闭，从而提升你的生意。此外，市场占有率的提升依赖于顾客的反复光顾，切勿进行宰客行为，以免顾客因不满而不再光顾。为了确定工作的具体内容，我们需依据营业额目标的实现与否进行逆向推理和评价。
其次，在复盘过程中，需与同事及管理团队展开交流，并确保与下一班次的负责人顺利完成工作交接。麦当劳的值班表早在一个月前就已确定，之所以提前如此长时间进行安排，是为了确保员工有充足的时间进行准备。一旦员工了解到自己将在下个月哪一天值班，为了晋升和加薪，他们会在值班期间努力表现。我们为每位员工预先安排了值班时段，目的在于实现他们展现优秀表现的计划与愿望，进而助力他们获得晋升和薪酬提升。
五、经营状况不佳的门店，6个月后就该砍掉
接下来讲一下利润管理。
若某家店铺的经营状况持续恶化，连续六个月均呈现亏损态势，我们应当制定并实施改善措施，以助其维持运营1至2个月，以便观察其亏损状况是否有所好转。若经过两个月改善后，店铺依旧处于亏损状态，那么我们应果断终止其经营，及时避免损失扩大。
工作表现不佳的员工必须被解雇。卓越的员工通常不愿意与表现不佳的同事共事，因为他们难以忍受这种状况，进而可能会选择离职。若企业主不迅速处理表现不佳的员工，最终留存下来的将是那些平庸之辈。
在制作损益表的过程中，务必避免让伴侣承担财务管理的职责，尽管伴侣适合处理日常的收支事务。然而，财务分析的专业性要求必须由具备相应资质和经验的财务专业人士来承担。这是因为损益表中的利润数据至关重要，而改善损益表、提升盈利能力，伴侣在原则上并不具备所需的专业技能和经验。
近期，一家颇具盛名的餐饮集团聘请了麦当劳的前任首席财务官，此人系财务领域的资深专家，具备为企业带来丰厚收益的能力。单是一家店铺，让伴侣协助管理尚可接受，然而涉及多家分店，则不宜采取此做法。
在市场上，财务人员是最值钱的。
门店的财务损益报表至关重要，其架构必须条理分明。报表需具备清晰、周全且易于分析的特性，以便于查阅。此外，还需遵循统一的标准，避免每个报表都需单独调整。
损益表需涵盖本月实际收入、去年同期同月数据、本月预算数以及本年度累计数据，缺乏对比分析将难以揭示潜在问题。鉴于麦当劳追求每月及年度的业务增长，故而必须借助这些数据来直观展示其损益状况。
损益表分析中，首要关注的是毛利，其次为可控费用与可控利润，再者则是不可控费用。店经理无权管理不可控费用，麦当劳仅对可控费用实施监管与评估，而不可控费用则不包含在考核体系之中。
损益表的首要内容为营业收入。特别要指出的是，折扣额度需计入营销推广成本。具体到哪个部门负责组织此类推广活动，相应的营销开销便归入该部门名下。比如，若推广活动由市场部门负责，相关费用便由市场部门承担；反之，若门店负责组织活动，则营销费用便由门店承担。这样的分项计算，有助于更明确地实施考核。
第二大项涉及营业成本，这一部分详细包括了食品成本、包装材料成本以及运输费用。
第三大类别涉及的是可控支出，此类支出可以通过优化运营策略来优化。至于不可控支出，它们并不包含在餐厅经理的绩效评估指标之中。
损益表的编制涉及以下步骤：首先，从净产品营业收入中减去营业成本，其次，再扣除可控费用，最终得出可控利润。
每月的财务损益报表需进行细致对比。在每月的25号前后，麦当劳会依据既定的年度损益规划，对各个门店的业绩进行预测。若预测结果低于既定年度损益规划，门店团队不得擅自调整计划，而需设法实现既定的销售额目标。反之，若预测结果超出年度计划，门店则需依据新的预测数据对年度损益规划进行调整。
这意味着，门店营业额数据只能高于年度计划损益表而不能低于。
每月11日、21日及30日，各门店需参照年度损益预算表对业绩进行预测，此举便于及时获取反馈信息。例如，若11日的预测业绩未达预算表标准，门店便需迅速采取措施进行改进；待至21日再次预测业绩时，便可观察这10天来的改进措施是否取得了成效。循此规律，至30日进行预测时，又能对前10天的调整效果作出评估。
也就是说，麦当劳每隔十天便会对营业额进行预测，通过将这一预测与年度的损益计划进行对照，各门店能够明确哪些做法是正确的、哪些做法是错误的，进而能够迅速对经营策略进行相应的调整。
在成本分类中，我们可以看到固定成本的存在，这类成本在营业额波动时仍保持稳定，例如管理团队的薪酬、保险费用等。损益表的目的在于向人们阐释边际利润的概念。边际利润的计算方式是营业额减去变动成本，然而，这并不代表企业已经盈利。实际上，只有当固定费用也被扣除后，企业才算真正实现了盈利。要判断一家企业是否盈利，需对边际收益进行核算，该收益率系指从100%中扣除变动成本所占比例所得数值。
当总收入与边际成本达到特定平衡点，此点即为边际利润所在。若固定成本超出边际利润，则企业处于亏损状态；若固定成本与边际利润持平，企业即达到盈亏平衡；而若固定成本低于边际利润，则企业开始盈利。
该公式表明，边际利润等于总收入减去变动成本，再等于固定成本加上利润；边际利润率则是100%减去变动成本率；而保本营业额则是固定成本除以边际利润率。在计算保本点时，务必使用真实的损益表，即历史已发生的损益数据。
营业额增长的关键策略涵盖了提高翻台率和桌椅利用率，具体措施包括引导顾客入座、安排拼桌、调整座位布局以及延长店铺的营业时长。
提高翻台率受到多方面因素的影响，这包括座位布局的安排、顾客点餐的效率以及餐桌椅的摆放形式。
众多餐馆普遍配置了四把椅子于每张餐桌，以为此举能带来更多盈利，实则并非良策。据统计，一般餐馆的平均客桌人数约为2.12人，因此，餐桌设计宜考虑可拼接成双座形式，并确保有充足的活动空间。如此一来，餐桌分开时可供两人就座，合并后则可容纳四人或六人。
点菜效率、后厨制作速度、餐桌上椅子的布局以及服务员引导顾客入座的位置，这些均对翻台率产生重要影响。
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